Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Коэффициент текучести кадров: что о нём нужно знать, кому необходим его расчёт». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Что такое текучесть кадров
Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.
Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.
В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.
Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.
Причины текучести кадров
Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников.
Причины найма неподходящих кадров:
- сжатые сроки для подбора персонала;
- неполная информация о вакансии;
- отсутствие тестового задания для кандидата;
- некачественная проверка службы безопасности.
В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:
- неподходящая корпоративная культура;
- непонимание специфики работы;
- несоответствие ожиданий и реальности;
- отсутствие обучения новых сотрудников.
На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:
- удобным рабочим местом;
- отдельной точкой питания;
- комфортной температурой помещений.
Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:
- не устраивает уровень заработной платы;
- нет возможности карьерного роста;
- не нравится структура оплаты за проделанную работу;
- нет обучения и повышения квалификации;
- проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
- нет потребности в работе;
- отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
- неудобный график.
Уровень текучести в компании выше нормы? Возможно, ваши сотрудники перегружены работой из-за количества повседневных мелких задач. С помощью современных технологий легко автоматизировать обработку большого объема информации. Речевая аналитика Calltouch Предикт оптимизирует работу колл-центра: экономит время сотрудников на прослушивание разговоров с клиентами, разметку звонков, и предоставляет понятные отчеты по звонкам.
Почему компании важно отслеживать коэффициент текучести кадров
Коэффициент текучести кадров показывает, как количество уволившихся самостоятельно или уволенных по инициативе руководства работников относится к общей численности рабочих и специалистов. Благодаря регулярному расчёту и анализу показателя можно объективно понять:
-
каково состояние кадровой ситуации в рамках компании;
-
по каким причинам чаще всего происходит увольнение;
-
есть ли негативные тенденции в функционировании бизнеса.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:
- собственное желание сотрудника;
- прогул;
- уход без разрешения;
- нарушение дисциплины или техники безопасности;
- непрохождение по итогам аттестации;
- рабочий перевод и др.
Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:
- сокращение численности;
- сокращение штатов;
- реорганизация;
- смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
- уход сотрудников на пенсию.
Пример расчёта коэффициента текучести
В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.
Сначала определим среднесписочную численность работников:
С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 – С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.
СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.
КТК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.
По мнению Лайонела Эндсли, цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии, каждая из которых имеет собственные временные рамки и вымывает из компании разное количество специалистов [4].
Стадия подтверждения. Наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы сотрудника в компании, когда происходит его первичная ассимиляция и подтверждение его компетентности. На стадии подтверждения (первые год-полтора работы) текучесть кадров может достигнуть 30%. Основными причинами ухода на этой стадии служат несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходят сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду.
РИСКИ ВЫСОКОЙ ТЕКУЧКИ
- Не стабильная и сниженная прибыль предприятия.
- Постоянные высокие затраты на отбор, адаптацию, обучение.
- Трудности при планировании продаж.
- Потеря имиджа в глазах клиентов и снижение продаж (постоянная смена персонала не приятна клиентам. Клиенты понимают, что в компании не все благополучно).
- Риск потери клиентов.
- Снижение мотивации и преданности компании работающих сотрудников.
- Высокий процент увольнений провоцирует новые увольнения из-за высокой нагрузки на сотрудников, которые должны работать и за себя и за уволившегося. Риск лавинообразного характера текучести, когда из компании увольняются целыми отделами.
- Риск утечки конфиденциальных данных к конкурентам.
- Уволенный сотрудник способен рассказать негативную информацию о бывшем работодателе десяткам и сотням других людей.
Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.
Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.
Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.
Государственный научно-производственный ракетно-космический центр «ЦСКБ-Прогресс» – ведущее российское предприятие по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса и автоматических космических аппаратов для дистанционного зондирования Земли и научного назначения.
Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственный научно-производственный ракетно-космический центр «ЦСКБ-Прогресс»» создано путем слияния Центрального специализированного конструкторского бюро и Самарского завода «Прогресс».
В состав ЦСКБ-Прогресс входят:
1. Байконурский филиал (г. Байконур, Республика Казахстан);
2. Краснознаменский филиал (г. Краснознаменск Московской области);
3. Научно-производственное предприятие «Оптико-электронные комплексы и системы» (г. Москва, Зеленоград);
4. Плесецкое представительство (г. Мирный Архангельской области);
5. Московское представительство (г. Москва)
6. Особое конструкторское бюро «Спектр» (г. Рязань) [44]
Завод основан в 1894 году. В 1996 году вошёл в состав ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс».
Юридический статус предприятия: филиал государственного унитарного предприятия.
Доля основного учредителя (Российского космического агентства) в уставном капитале — 100 %.
ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» является государственным унитарным предприятием.
В соответствии с Гражданским кодексом РФ [1, ст. 113-115] унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ней собственником имуществом.
Предприятие является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении Российского авиационно-космического агентства. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать.
Имущество государственного унитарного предприятия ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» находится в государственной собственности и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения.
Предприятие создано в целях выполнения работ, оказания услуг, производства продукции, необходимой Российской Федерации для решения задач жизнеобеспечения, поддержания необходимого уровня обороноспособности и безопасности страны, для реализации федеральной космической программы и межгосударственных ракетно-космических программ, в которых участвует Российская Федерация, а также удовлетворения иных общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.
Основные показатели предприятия:
1) Уставной капитал — 133 млн. $ США
2) Основные фонды — 732,9 млн. $ США
3) Процент износа основных средств — 60 %
4) Площадь занимаемого земельного участка — 96 га
5) Численность работников — 16 тыс. человек.
Решение кадровых вопросов на предприятии возложено на Дирекцию по персоналу.
В состав Дирекции по персоналу входит пять подразделений.
Структура этого подразделения представлена на Рис. 6.
Рис. 6. Структура Дирекции по персоналу ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ Прогресс»
Задачи отдела кадров:
— совместно с планово-экономическим отделом, отделом организации труда и заработной платы и отделом подготовки кадров составлять текущие и перспективные планы потребности в руководящих кадрах, специалистах, служащих и рабочих по специальностям, квалификации и профессиям с учетом возможной убыли кадров за планируемый период, с указанием источников покрытия этой потребности. Представляет план на утверждение руководству предприятия;
— обеспечивает предприятие необходимыми кадрами, изыскивает резервы (источники) их комплектования, обеспечивает необходимые связи с территориальным бюро по трудоустройству;
— ведет совместно с руководителями подразделений переговоры с поступающими на работу, знакомится с необходимыми документами при приеме на работу, знакомит с будущей работой, условиями труда и оплатой и т.д., в установленном порядке заключать трудовой договор;
— участвует в разработке разделов плана социального развития коллектива предприятия;
— проводит работу по улучшению качественного состава кадров с учетом рекомендаций социологов;
— организует проведение анализа планируемых и не планируемых видов движения кадров по предприятию и по подразделениям.
— осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, соблюдением правил внутреннего распорядка, а также разрабатывает и представляет руководству предприятия на утверждение мероприятия по укреплению трудовой дисциплины;
— ведет анализ расстановки кадров и осуществляет контроль за их использованием;
— обеспечивает предприятие кадрами специалистов и служащих. Изыскивает резервы комплектования кадрами специалистов и служащих. Обеспечивать связь с высшими и средними специальными учебными заведениями, территориальными бюро по трудоустройству. Организовывает целевую подготовку специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (колледжах);
— представляет в установленном порядке в вышестоящую организацию текущие и перспективные планы потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием из числа окончивших высшие и средние специальные учебные заведения. Участвует в организации подбора кандидатур на руководящие должности, а также должности специалистов совместно с руководителями подразделений;
— готовит предложения о назначении, перемещении и освобождении руководящих кадров, специалистов и служащих. На основе систематического и всестороннего изучения кадров формирует резерв работников для выдвижения и осуществляет подбор кандидатур на вакантные должности, подготавливать необходимые материалы для работников, подлежащих назначению на эти должности;
— организует проведение периодической аттестации руководителей и специалистов, осуществлять контроль за внедрением решений аттестационных комиссий.
Задачи отдела развития и подготовки персонала:
— составляет на основе данных отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы и заявок подразделений текущие и перспективные планы повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки научных кадров, организации стажировок специалистов;
— составляет проект затрат на повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих и на подготовку научных кадров;
— организует для повышения квалификации специалистов и служащих экономическое обучение через курсовую сеть и семинары общего и целевого назначения, организуемые на предприятии и факультеты повышения квалификации руководящих работников и специалистов вышестоящего органа;
— организует обучение руководителей и специалистов, рекомендованных в резерв для выдвижения на руководящие должности;
— разрабатывает порядок и режим обучения работников предприятия, работающих на заводе, составлять и утверждать расписания занятий для всех видов обучения и осуществляет контроль за качеством учебного процесса;
— ведет установленную отчетность по вопросам повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих и подготовки рабочих кадров;
— организует профессиональное обучение рабочих (подготовку, переподготовку, повышение квалификации) на производстве, в цехах, в учебных кабинетах.
— обеспечивает курсовую сеть предприятия учебно-методической и учебно-учетной документацией;
— комплектует учебные группы, осуществляет контроль систематичности и качества проверяемых знаний, успеваемости, соблюдения сроков обучения, выполнения учебных планов и программ;
— подготавливает трудовые соглашения с преподавателями и инструкторами производственного обучения рабочих;
— представляет необходимую документацию для оплаты за обучение кадров.
Основные причины текучести кадров в организации
Поскольку очень трудно определить причины, по которым сотрудники покидают компанию, полезно, например, ввести собеседования по увольнению, в ходе которых представитель отдела кадров или руководитель выясняет причины ухода.
На самом деле, существует множество причин, по которым люди увольняются. Давайте рассмотрим основные.
-
Слепое управление
Многие руководители считают, что их подчиненные должны работать долгие часы без отдыха. Сегодня люди хотят не только получать деньги, но и удовольствие от работы, что становится проблематичным, учитывая высокую загруженность и отношение руководства на современных предприятиях. Сотрудники будут лояльны и преданы компании только в том случае, если чувствуют, что получают что-то взамен. В противном случае невозможно удержать персонал.
-
Несоответствие работы ожиданиям
Дополнительные меры по снижению текучести кадров
-
Доступные программы развития
Они могут создать очень высокий уровень лояльности к компании. Программы развития представляют собой курсы, тренинги или семинары, призванные помочь людям приобрести новые навыки. Однако компания должна оплачивать стоимость их посещения, поскольку все новые знания персонала выгодны прежде всего именно ей.
-
Работа каждого важна
Сотрудники должны знать, насколько ценна их деятельность. Постоянно давая им новые поручения, вы сможете произвести впечатление стабильности и важности, а также повысить их лояльность к компании.
-
Вовлеченность и сопричастность
Сотрудники должны знать, что у них есть право голоса и что их мнение имеет значение. Для этого они должны быть вовлечены во все важные вопросы, связанные с их работой и условиями труда. Практика коллективного принятия решений также является хорошо объединяющей. Необходимо информировать сотрудников о финансовых условиях и важных изменениях.
-
Корпоративные вечеринки и праздники
- Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
- Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
- Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
- Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
- Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
- Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
- Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.
Как выполняется расчёт КТК
Для вычисления коэффициента текучести кадров применяется такая стандартная формула расчета:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100% / СЧ, где
- КТК — искомое значение коэффициента;
- УСЖ — число сотрудников, которые были уволены по своему желанию;
- УИР — число сотрудников, которые были уволены по инициативе администрации;
- СЧ — среднесписочная численность работников.