Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Система наставничества — эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.
Какие техники используют в наставничестве
- «Сопровождение» — наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
- «Посев» — у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
- «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
- «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
- «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.
С чего начать внедрение системы наставничества в организации
Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники. Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя — их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры. Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.
Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации. Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности. Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.
Изначально система наставничества должна разрабатываться с учетом целевой аудитории, с учетом этого должен производиться и отбор наставников. Например, если целевой аудиторией являются молодые рабочие, в качестве наставников целесообразно привлекать опытных квалифицированных рабочих 50-60 лет; когда речь идет о молодых специалистах после ВУЗов, наставниками для них могут стать инженеры, технологи и управленцы в возрасте от 30 до 50 лет.
На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт — положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.
Достижимость цели: так ли это важно
Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности — это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.
Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо
Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.
Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.
Наставничество призвано решать целый спектр задач
Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.
Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.
С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.
Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.
Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.
Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.
За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.
В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов .
Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.
Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.
Наставничество регулируется локальными актами работодателя.
О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании.
Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .
«Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы.
Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*:
определить цели внедрения системы наставничества;
назначить ответственных за разработку и внедрение системы;
оценить ресурсы организации;
предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации;
разработать Положение о наставничестве;
внедрить систему и поддерживать ее работу;
регулярно оценивать эффективность наставников и системы.
Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров.
Причины разработки системы наставничества
Система наставничества — программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации:
знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы;
качество работы и другие производственные показатели — ниже нормы;
загруженность мастеров — высокая, они не успевают передать опыт;
обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы;
знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»;
текучесть персонала — высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков;
сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену.
Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества.
Цели наставничества
Для чего внедрять систему наставничества
Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить.
Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы:
быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень;
ускорить адаптацию новичков;
внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним;
улучшить производственные показатели и качество работы;
повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников;
внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников.
Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества.
Ответственные за наставничество
Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества
Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам.
Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников.
Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками.
Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве.
Объем работы по наставничеству
Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков
Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор.
Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника.
Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти-семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой.
Оценка ресурсов
Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества
Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п.
Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач.
Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей.
Выбор наставника
Как выбрать наставника
Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые:
являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают;
включены в кадровый резерв;
изъявили желание стать наставниками.
Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником.
Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров.
В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр.
Пример компетенций наставника см. в таблице.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Наставничество в организации: эффективность и ошибки
В современной деловой среде между понятиями «наставничество», «коучинг» и «менторство» зачастую ставят знак тождества. Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией.
Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х гг. Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.
Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.
Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта отстранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности, и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям.
Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:
- экспертным владением передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);
- отличными коммуникативными навыками — умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
- хорошими административными навыками — умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.
———-¬ ————¬
¦Наставник¦ ¦Подопечный¦
L———- L————
самоутверждение поднять авторитет
проявление власти поддержка, взаимопомощь
воспитание повысить рейтинг, статус
ответственность одобрение руководства
беспокойство
патернализм
В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:
- самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
- умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.
Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.
При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга (см. схему).
Схема цикла качества Деминга
———————————————————¬
¦ Планирование ¦
Изменения Отбор наставников
¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦
Оценка результата ¦
¦ Подготовка
¦ Наставничество ¦
L———————————————————
Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.
Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.
Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.
Некорректные цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.
Преимущества наставничества при адаптации новичков
Во-первых, благодаря наставничеству, новички быстрее и легче адаптируются к рабочей среде. Они получают поддержку и помощь опытного сотрудника, который помогает им ориентироваться в новой компании, знакомит с правилами и процедурами, объясняет особенности работы и делится своим опытом. Это помогает новичкам снизить стресс, быстрее освоиться и начать выполнять задачи более эффективно.
Во-вторых, наставничество способствует развитию и приобретению новых навыков новичками. Опытный сотрудник, являющийся наставником, может передать свои знания и навыки, помочь новичкам развиться профессионально и повысить свою эффективность на рабочем месте. Благодаря этому, новички быстрее достигают высоких результатов и становятся ценными членами коллектива.
В-третьих, наставничество укрепляет связи между сотрудниками и повышает их мотивацию. Когда новички получают поддержку и их успехи признаются другими сотрудниками, это способствует формированию доверия и укреплению отношений в коллективе. Новички чувствуют себя важными и ценными для компании, что повышает их мотивацию работать и развиваться.
Таким образом, наставничество является эффективным методом адаптации новичков и приносит значительные преимущества как для новичков самих, так и для компании в целом. Оно способствует быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников, их развитию и укрепляет связи в коллективе.
Важность наставничества для новичков
Один из основных аргументов в пользу наставничества состоит в том, что оно помогает новичкам быстрее влиться в коллектив и получить необходимые знания и навыки для эффективной работы. Когда новый сотрудник имеет возможность обращаться за помощью к опытному коллеге, он может легче раскрыть свой потенциал и приспособиться к корпоративной культуре и стандартам.
Кроме того, наставничество способствует укреплению командного духа и сотрудничеству. Опытным сотрудникам, выступающим в роли наставников, предоставляется возможность развить лидерские навыки и лучше понять свою роль в коллективе.
Также важно отметить, что наставничество способствует снижению текучести кадров. Когда новички получают качественную поддержку и ориентацию от опытных сотрудников, они ощущают уверенность и комфорт своему развитию в компании, что способствует их долгосрочной работе в коллективе.
- Основные преимущества наставничества для новичков:
- Быстрая адаптация в команде
- Передача необходимых знаний и навыков
- Развитие лидерских качеств
- Создание командного духа и сотрудничество
- Снижение текучести кадров
Таким образом, наставничество играет важную роль в успешной адаптации новичков в коллективе. Оно позволяет новым сотрудникам получить поддержку, необходимые знания и навыки для эффективной работы, а также способствует укреплению командного духа и удержанию талантливых сотрудников в компании.
Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества
- Шаг 1: Разработка положения
Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.
- Шаг 2: Отбор наставников
На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.
- Шаг 3: Закрепление работников за наставниками
Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
- Шаг 4: Контроль работы наставника
Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.
- Шаг 5: Вознаграждение наставников
Функционал наставника
Функции, возлагаемые на наставников, могут различаться в зависимости от задач, поставленных перед ними руководителем и уровня подготовки сотрудника, направляемого на стажировку. Они могут осуществлять:
- Консультирование по всем вопросам, связанным с реализацией должностных обязанностей.
- Знакомство стажера с корпоративной культурой, принятой в компании.
- Наблюдение за возлагаемыми на сотрудника обязанностями.
- Разработка адаптационных планов новичка на новом месте.
- Выявление недостатков в работе стажера и дача рекомендаций для их ликвидации.
- Показ на личном примере правил работы.